带量采购变革中的药企如何“让大象起舞”？

近期辉瑞Paxlovid未能列入医保名录，让医药行业集中采购再次进入大众视野。随着医改进入深水区，医药行业的业务模式和经营发生着剧烈变化。在医药端，临床核查、药品上市许可持有人制度、仿制药一致性评价、创新药优先评审等政策陆续落地；在医保端，从仿制药品集中采购到创新药的医保谈判不断加速，公立医院绩效考核体系改革也正在路上。

在带量采购的时代，以较大幅度降价纳入医保目录成为新常态，令各大医药公司面对痛苦选择。要么在无法保证“以价换量”的情况下大幅降价，要么冒着被边缘化的风险“摆烂”不中标。

中国的医药市场仍然巨大，“处方外流”的政策导向让新零售和互联网医疗的竞争日趋激烈。各大医药公司都面临业务逻辑调整、赛道重新布局、组织架构调整等多重发展压力。郭士纳（Lou Gerstner）将自己重塑IBM的经历比作“让大象起舞”，想必也是今日医药行业管理者的愿望。

岗位调整势在必行

在新的市场环境下，医药公司也做了诸多业务和组织模式的探索，包括
（1）双轨制，即将学术推广和事务统筹纳入销售团队的要求中，专业性和敏捷性双管齐下；
（2）网格化，即适应各省份区域的采购政策和要求，以区域业绩为导向加强市场营销、医学事务和市场准入的团队协作。在原有医院渠道以外，建立线上渠道和市场团队，以期进入原有核心城市的大中型医院不能覆盖的地区；
（3）按成熟产品组合成立事业部，优化现有团队架构，并按区域运行。

下沉和新零售市场成为兵家必争之地，药企纷纷自建自有平台，争取为患者提供更贴合治疗旅程的一站式服务。然而，药企往往面临人才储备经验不足的挑战，新业务、新团队的内部管理体系搭建也需重新适配。

传统药品推广模式下的“医药代表”成为改革最直接的利益相关者。当所销售的药品/医疗器械进入集采名录，原有的销售动作、指标和考核体系都会发生变化，医药代表们面临着从传统的客情人员转型为专业医药顾问的挑战。

优化实践

集采名录公布，公司和个人业绩首先受到冲击。员工要接受角色和工作内容的转变甚或丧失，而企业决策者也要兼顾合法、平顺、高效、尊重、公平、成本等一系列因素，个人和公司的转型阵痛都在所难免。

根据我司辅助外资医药公司变革的经验，周密的前期准备和法情理结合的沟通是两个关键因素。

在前期准备阶段，应注意了解同类企业的最佳实践、评估员工的预期，切忌回避核心矛盾，因为员工有情绪而回避沟通、因为预算有限而不听取员工诉求、因为担心准备不到位而向所在政府或工会隐瞒情况。积极通过访谈了解员工和其他利益攸关方的真实想法，对事态做出尽可能准确的判断，并通过沟通方案、补偿方案、实施方案和应急方案的整体设计解决问题，是前期阶段的关键。

沟通的艺术

很多情况下，没等到公司官方宣告即将开展的变革，员工已经多有猜测、人心惶惶，这无形中给企业造成了极大的管理成本压力，对原本的组织文化带来严重冲击。在变革准备中安抚人心、在变革过程中情理兼备、在变革后重振军心，这非常考验企业决策者和管理者的全局观。

于药企的企业决策者而言，面对带量采购的不断深化和常态化趋势，销售运营模式的转变，药品种类的重新布局和研发，企业既要顺应变革趋势、实现管理目标，又要在充斥复杂情绪的变革过程中，做好利益攸关方管理，并与员工充分沟通，做到公司与员工互相理解，最终达成变革的共赢和合意。笔者建议企业决策者：

• 确保战略决策公开、业务透明、变革路径清晰，让员工清楚“往哪里去”；
• 自始至终将员工视为变革的重要参与者，自上而下传达变革目标、通过有效的沟通获得员工反馈，摆脱管理的路径依赖，在变革过程中考虑更加多元的因素，坚定地传递出变革的目标和尊重的态度；
• 变革过程应尽可能迅速直接。员工对带量采购的新闻极为关注，一旦相关信息发布，往往公司内部也会预见到变革的发生。此时变革和沟通的速度对业务的平稳过度至关重要，一般应在不超过三星期的时间完成组织架构变革的宣布和人员的相关沟通；
• 当变革的结果落到个人身上，对于留下来面临转型的人，需要管理者在变革初期就开展持续的沟通，共同践行战略转型目标；对于离开的人，则更考验管理者在离职沟通中，如何用专业而有温度的态度帮助员工接受决定。

当企业面对短时间内需要完成大规模变革，或员工群体前期积怨较多，引入一批有经验的专业顾问，辅之以统一、专业、有温度的沟通，给予员工客观、中立的帮助，也能够为企业带来实现变革落地的重要支持。

星光是赉擘斯劳动咨询事务所合伙人，他的联系方式是+86 10 8225 5618以及电邮xingguang@laibei.com