VUCA市场环境下的日企变革

所谓VUCA，是易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）的缩写。面对VUCA时代多变的格局和复杂的商业环境，很多步伐沉重的日企被市场看作时代演变的牺牲品。若想顺应战略快速变革的大趋势，日企管理的破局点在哪里？

VUCA与菠菜法则

以本司曾介入的案例为例，M公司是一家百年老牌的日资家电产品制造企业，随着中国市场对其家电产品的需求下降，以及该类型产品在中国的零部件国产化程度提高，M司在华的生产销售优势不复往日。由此，M司管理层产生了关停其生产工厂，撤出中国市场的想法。

然而，M司日本总部迟迟未能给出明确的书面决策。一方面，总部作为决策者要权衡诸多因素，如企业的关停与清算事宜，人员的全部或部分裁减与变动，以及对总部整体经营的影响。另一方面，疫情的反复增加了关闭过程、上下游供应链因素的不确定性。在尚无法明确决策的情况下，M司无法向受影响的工厂及时传达关闭信息。日方管理者不了解中国的法律环境和相关政策，在当地人员调整方面更是缺少可供总部参考的相关经验与案例。

在这种重大时刻，M司难以权衡如何收集、共享信息并快速做出正确战略决策。

说到收集、共享信息，必须要提一下“菠菜法则”，这是日本企业的日常管理习惯和特色。主要体现在六个字上：即报告、联络、商量。由于这三个词的第一个字在日语发音中与“菠菜”（ほうれんそう）的发音相同，所以大家习惯称之为“菠菜法则”。其核心是员工在工作中要随时向上级报告，随时与相关部门联系，随时跟相关人员商量处理方法。“菠菜法则”虽然保证了企业内部的全方位沟通，但是同时也不可避免地造成了沟通环节过多，决策过程冗长的决策缺陷。

这也是在市场快速变化的环境中，为什么以“菠菜法则”为立身之本的日企容易错过稍纵即逝的商业机会，尤其是在面对全球市场收缩且疫情反复的背景下，日企的决策速度和应对策略往往与欧美企业甚至中国企业“慢半拍”的原因。

从战略决策延伸到员工的劳动关系调整时，不同于一些欧美企业直接“裁减人员”，日企更倾向于“努力维持雇佣关系，但减少工作时间”的方式来应对外部经营环境变化。

回到上述M司的案例中，由于M司决策层难以迅速做出同时满足生产战略和稳定员工的双赢决策，必须依赖本司基于“法-理-情”平衡的思路，提出高效可行的解决方案，帮助公司总部一起做出战略调整决定，令业务变革和人员调整得以顺利进行。

提速增效的改革

在VUCA的市场环境下，让有着动辄有上百年经营历史的传统日企突破常规决策方式，快速找到快速转型变革的可行之道，实属不易。可喜的是，随着更多日企已经开始意识到了上面的问题，已经踏上了VUCA时代的“维新”之路。

随着雇佣关系趋势的变化，日企员工的流动性随着“VUCA”的到来而加剧。流动性的增强，意味着经济发展的活力增强，也意味着企业与员工过去达成的“雇佣关系平衡”被打破。“打破”意味着不适应，也意味着劳资争议的不断出现。

随着员工流动性增强，薪酬差距也随之拉开。调查研究发现，以往在日本的日企高管与新入职员工之间的薪酬差距大约是11:1，而在美国企业，这两者间的差距最高可达475:1。尽管较小的薪酬差距可增强高管与员工间的稳定性，但也会造成激励效果不高，高管和员工的积极性都得不到提升。近些年，日企开始大规模并购欧美企业、推动全球多元化进程，这些变革预计将缩小日企与欧美企业的薪酬差距。

如何渡过变革期？

确保内部沟通一致、有效。举例而言，传统日企在推进变革的过程中，各项调整事项均会向全员逐级公布，由此产生信息差。为适应VUCA时代的特性，企业需要找到更直接、高效的沟通方式。

引入外部力量。企业在变革过程中，最大的阻力往往源自内部。在日企的文化中，一个很明显的特点是员工习惯于问“Why”，而非“How”，致使管理层的大量时间精力耗费在向员工解释说明原因上。通过引入外部第三方顾问力量，可获得更多战略决策和变革落地支持，为企业战略变革提出量身定制的解决方案，更可协调相关方的利益诉求和资源，确保VUCA时代企业变革目标的实现。

赵戎是赉擘斯劳动咨询事务所合伙人。他的联系方式是电话+86 139 1197 0263以及电邮zhaorong@laibei.com