应对在印度收购后的整合挑战

收购一家前景看好的印度公司已成为中国企业进入印度市场最有吸引力的方式之一。这种策略有利于克服绿地投资及从头建立销售和供应网络带来的挑战。

这种策略固然有可能为进入市场节省几年到几个月的培育期时间。然而，收购的成功与否很大程度上取决于并购后的整合，其重要性不亚于目标筛选和尽职调查等收购前步骤。

收购完成后，应如何整合收购目标并实现协同效应？中国企业在此问题上面临的挑战可分为两大类：1）商业模式的挑战；2）公司治理的挑战。两个类别分别对应中国企业面临的来自外部市场和企业内部的挑战。

商业模式挑战

完成对印度公司的收购后，如何解读并控制其原有的销售和营销渠道，是中国公司首先要面对的商业模式方面的挑战。在许多方面，采取收购策略的主要动力来自于印度公司的客户基础覆盖之广泛。如果中国公司未能以顺利和有效的方式获得对目标公司销售和营销渠道的控制，就可能会丧失收购潜在益处的这个重要部分。由于许多印度公司管理人员依靠长久积累的个人关系来推动公司的业务发展，因此上述任务对中国公司来说可能会很艰巨，需要付出最大的关注和努力。

关键问题：印度公司在新的中国所有者的管理下,需要花多少年时间才能做到无需依赖于任何印方高级管理人员而能维持和发展其业务？

第二个挑战是，如何将中国母公司的系列产品整合融入印度子公司的产品供应链。中国公司需要利用其印度子公司增加自己的产品在印度的销售量。要实现这一点，新的中方管理层必须理解印度客户的需求和喜好、现有供应商的议价能力、印度的进口法规以及竞争对手的定价政策。

关键问题：在供应链中代之以中方产品的同时，如果不想损害印度子公司原有的市场份额或市场声誉，那么其中的关键投入是什么？

公司治理方面的挑战

在公司内部治理方面，中国收购者面临的第一个挑战是如何整合印度子公司与中国母公司的财务数据。在大多数情况下，中方管理层在收购完成之前已经对印度目标公司进行了广泛的财务尽职调查。但是，实际的财务数据的质量可能与尽职调查过程中预测的有所不同。为了确保中国母公司的财务申报程序能顺利完成，中方管理层需要立即接管印度子公司的内部财务部门，并在必要的情况下对内部流程进行更改。在中国母公司的申报程序所必需的第一套财务数据纳入之前，中方管理层可能只有三到六个月的时间来完成这个过程，这个时间跨度
取决于收购的时机。

关键问题：中方管理层需要多长时间才能完全适应印度目标公司原有的会计和财务制度？

收购后，管理控制权即从印度目标公司收购前的管理团队移交至中国母公司委派的新管理团队手中，这一过渡过程的效率是整合成功与否的标志。这其中可能需要逐步替换关键管理人员，但更重要的是，必须调整各个核心业务领域的内部管理流程，使之适合中方管理层的治理风格，这些领域包括：信息共享制度、关键绩效指标报告制度、风险管理制度、人力资源政策和公司结构等。

中方管理层可能会面临与印度员工在日常互动方面的文化障碍，所以有必要确保这些问题大部分能以流程驱动的方式处理，而不能主要依靠人与人之间的互动模式。

关键问题：中方管理层怎样才能做到在控制或改变印度子公司的内部制度和流程的同时，不会失去印度员工的信任？

收购后的整合是一门复杂的学问，既需要中印双方公司内部人员的参与，也需要外部顾问如律师、会计师和商业顾问的介入。外部顾问必须对印度和中国两国的文化均有很深的理解，这一点非常重要。否则，收购方与收购目标之间的信任关系会迅速恶化，整合的进程很快会难以控制。从法律角度看，在印度完成收购后，需要中国收购者熟悉公司合规、反垄断、进口、劳动雇佣、会计标准和商业合同等各个不同方面的法律，整合方能成功。

Santosh Pai 和 Nusrat Hassan是 D.H.律师事务所合伙人。自2010年起，D.H.律师事务所是唯一一家积极从事涉华业务的综合性印度律所