企业如何规划规模性人员调整方案?

作者: 邵博,赉擘斯劳动咨询事务所
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互联网大厂不再大小周,医药销售不再依赖于医药代表,高耗能行业直面“碳达峰”“碳中和”,各行各业或主动、或被动地进行变革,以适应快速变化的市场。如何妥善地处理因发展变革导致的企业内部大规模人员调整,是企业决策者迈向未来的必经之路。

企业变革中的人员调整较为复杂,不同于生产线的停产或关闭,业务线的缩减和撤销,这类变革调整涉及人员筛选,淘汰,换岗等多重目标,且相互影响。

常见筛选方式

Shao Bo, Labours
邵博
合伙人
赉擘斯劳动咨询事务所
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人员优化名单的制定对于企业及员工而言至关重要,对员工是否能接受企业的管理决策,认可企业的变革意义,甚至对最终的变革结果都有着重大的影响。匹配和竞聘是企业制定名单最常采用的方式。

匹配是最常见的人员筛选方式,简单直接,但对公平性与合理性有着极高的要求。出于组织内部高度保密,或速战速决的要求,不少企业会选择高层内定优化名单的匹配方式,而这常常引发以下问题:

第一,被淘汰的员工,不确定其中缘由,容易心生不满,甚至可能出现失控行为。如果明示其因过往业绩或工作态度欠佳等因素落选亦可能导致进一步沟通受阻。而原则性的答复缺乏针对性,无法有效解决员工疑虑,容易令企业的公平性遭到质疑,如认为领导拉帮结派,或领导因人际问题公报私仇等。

第二,中层业务管理者与高层决策者出于不同的考量,对名单人选产生分歧。高层希望维持企业决策的严肃性、一致性,拒绝变更名单。而中层业务经理从未来业务实操,指标达成的角度,更希望任用对新岗位有能力有意愿的员工。

第三,内定名单中想留住的人才也有可能主动申请离职,领取补偿,而企业为了填补其空缺,会花费更多财力精力需找合适人选,反而增加企业人员调整的成本,甚至引起连锁反应,影响公司内部士气。

与匹配相比,竞聘的程序更为复杂,耗时更长,但效果更佳。其有三个明显优势:

    1. 企业可以更直接地筛选出有意愿跟随企业变革发展的员工;
    2. 完全根据新的岗位要求选人,不受过往业绩、资历等限制,更符合未来业务对人才的需求;
    3. 竞聘流程通常会设置小组评估,引入二线经理甚至是上下游跨部门的资深人士参与选择,更加客观公正。

然而,竞聘的方式也并非十全十美。首先其流程和标准更为复杂,需要管理者投入大量的时间精力设计和执行,通常需要周才能完成,如果采取逐层选拔的方式,甚至要持续数月。而在此期间,由于对企业新战略的不确定,人事变动所带来的不安,抱怨等负面情绪的影响,以及外部竞争公司抛来的“橄榄枝”,公司的骨干员工很可能一边放弃内部竞聘并申请经济补偿,一边积极准备加入新公司,完成职业道路的跃升,这一切都与公司管理层的期待背道而驰。可见竞聘需要承担更大的人才流失风险。其次,竞聘不拘泥于过往业绩、资历的选拔原则,使得已成为团队领导的资深员工也可能被淘汰,而其团队成员或会因此而放弃竞聘。更有甚者,带领整个团队拒绝竞聘。

关注要点

人员筛选要保障其公平合理性。通过扎实的法律依据和实施路径,设计竞聘与匹配不同方式混合下的调整策略及对应规则,避免一事一议的低效率和不公平。如在匹配方式下,已匹配上的员工拒绝就任新岗位,能否作为违纪处理?如果该员工选择离职,企业是否需要支付补偿?补偿政策是否与未匹配上的员工离职一致?亦或竞聘方式下,员工未参与竞聘、竞聘落选、或竞聘成功后拒绝新岗位(如因对薪资不满),亦或在新岗位工作一段时间后提出转岗或离职(如对新战略的落地、新模式、新职责、新流程不认可,认为与宣传的信息不一致)的情况,都需要提前确定对应规则。

主动的沟通策略可以化解难题。在规模巨大且复杂的人员调整决策中,理应贯穿始终的沟通却常常被忽视。从法律的角度,前后一致、贯穿始终的沟通策略有助于企业变革引领者避免解除劳动关系依据和流程不当的法律风险。从管理的角度,自公司决定宣布和介绍新的发展战略开始,就应构建自上而下地正向的沟通环境,使得无论是在匹配,还是竞聘方式下,员工都能够配合公司完成人员筛选流程,降低企业内部负面情绪高涨和人才流失的风险。

邵博是赉擘斯劳动咨询事务所合伙人。他的联系方式是电话+86 181 0131 4277以及邮件shaobo@laibei.com