影视传媒的大并购时代

作者: 刘玉梅、卢茜,共和律师事务所
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国家政策支持的背景下,中国影视传媒业开始急速扩张,各大领先院线陆续筹划上市,影视制作公司、知名艺人等纷纷投身影院建设。但跑马圈地式的粗放型发展的背后,是投资过热造成的影院增长速度远超票房增速。

结合影视传媒强国的发展经验,笔者认为,为满足制作精品影视作品的资金和平台需求,集中度提高必将成为行业转型趋势,精细化管理的大型机构将成为行业的整合者,未来五至十年将迎来中国影视传媒并购的黄金时期。

刘玉梅 Liu Yumei 共和律师事务所 合伙人 Partner Concord & Partners
刘玉梅
Liu Yumei
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好莱坞模式

好莱坞的并购浪潮始于1985年澳大利亚报业大亨默多克收购好莱坞八大电影公司之一的20世纪福克斯。自此之后,并购成为好莱坞影视传媒业的重要戏码。著名的狮门电影公司在1997年成立后,先后进行五次收购,逐步扩展公司版权库的影视作品规模和业务领域,仅 16年就成长为世界知名影视公司。除此之外,1989年索尼收购哥伦比亚、2004年通用电气收购环球并成立NBC环球、2005年索尼(美国)公司(Sony Corporation of America)牵头的财团出资48亿美元收购美国好莱坞老牌电影公司米高梅;美国派拉蒙影业公司以16亿美元收购独立电影公司梦工厂等都是影视传媒业的经典并购案例。

优势整合

跑马圈地式的粗放型扩张受自身发展所限后,国内影视行业的领先公司已经意识到并购时代的来临,并逐步开始利用并购进行横向扩张,提高集中度,实现行业洗牌;纵向加大市场化营销运作力度,进行产业链上下游整合。

中国传统影视行业的投资方式为单部影视剧投资,或针对单个公司的投资。但是投资单部影视作品具有很大的不确定性,投资人通常需通过投资多部电影或较大型电影制作公司来对冲风险。

就针对单个公司的投资而言,投资国有企业可以得到充分的国家政策支持,中影、上影等大型国有企业已初步具备了全产业链雏形,抗风险能力强。但已经成熟的大型国有企业资金实力雄厚,投资机会相对较少。民营企业的市场化管理和运作方式更适应市场竞争要求,部分领先企业已初具规模,并吸引了大量优秀的导演、演员,但民营企业抗风险能力较低。总体来看,投资国有企业及民营企业均有其相应的优势和不足。在当前市场环境下,与资本市场紧密结合,对部分优质企业进行并购整合,打造具备一定规模的全产业链影视平台,使其兼具国有企业和民营企业的优势,将是把握中国影视市场机遇、避免风险的最有效投资方式。

卢茜 Lu Qian 共和律师事务所 律师助理 Paralegal Concord & Partners
卢茜
Lu Qian
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并购风云

2011年之后,中国影视行业的并购整合时代正式拉开大幕,新形势下的并购更体现出横向的业务集中和纵向的产业链整合。

2011年,华策影视以1.4亿元人民币收购面向新媒体为主的数字娱乐发行商——西安佳韵社数字娱乐发行有限公司55%的股权,通过西安佳韵社与各主要视频网站的长期合作,对华策影视的业务进行很好的补充。2012年5月,万达集团出资26亿美元,并购全球第二大院线集团AMC娱乐控股公司,使得万达一举成为全球最大的电影院线运营商。2012年9月,小马奔腾联合印度信实媒体(Reliance MediaWorks)以3020万美元成功收购被称为好莱坞四大特效公司之一的“数字领域”(Digital Domain)及其子公司“航母传媒”。借助这一次收购,小马奔腾的全产业链布局进一步得到完善,其在国内外的影响力得到大幅提升。2013年7月,华策影视以16.52亿元人民币收购上海克顿文化传媒有限公司100%的股权,成为截至目前国内影视行业已宣布的交易中金额最大的并购项目。收购完成后,华策影视将有望成为国内电视剧行业中首家市场占有率超过10%的公司,并将试水大数据平台与传统影视业务相结合的新型产业模式,成为“大文化、大数据”模式下影视文化产业专业化、智能化、工业化的典型案例和华语影视第一开放平台。

从文化产业并购的政策支持来看,十八届三中全会再次提出要增强国家文化软实力,建立现代文化市场体系,把文化产业做为国家战略发展的重要组成部分。

但是,尽管并购联姻看起来很美,并购之路很难一帆风顺。从某种程度上说,目前文化产业并购的主体是私营企业及外企,大部分国有企业跨所有制的整合活跃程度较低。进行并购重组的公司还要面临证监会审批、现行税收政策支持不足等障碍。如何通过产业并购进行深度的内容、渠道及终端整合,实现跨区域、跨媒体、跨所有制合作,证监会等部门如何进行并购重组改革,仍是影视传媒行业并购时亟待解决的问题。

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